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贝索斯承受误解看重股价及产品长期表现

发布时间:2020-02-11 04:28:21 阅读: 来源:绞线机厂家

导语:亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)近日在接受《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)采访时表示,自1997年上市时就致力于亚马逊的长期发展,包括产品和股价表现等,否则Kindle等产品可能根本不可能诞生。此外,亚马逊不会过多的考虑竞争对手,依靠竞争欲望来获取发展动力。

以下为采访内容摘要:

问:亚马逊1997年上市时,你曾致信股东称,致力于亚马逊的长期发展。在当时,你是否认为在挑战正统呢?

答:我认为,我们要尽量确保我们的广告说的是事实。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)曾说过,“你可以举办一场摇滚音乐会,也可以举办一场芭蕾舞演出,但不能在举办摇滚音乐会时,打出广告说是芭蕾舞演出。”上市公司的任务就是要说清楚,你是在举行芭蕾舞演出,还是摇滚音乐会,然后投资者才能作出选择。

问:从CEO的角度讲,致力于公司的产期发展意味着什么呢?

答:如果你致力于公司的长期发展,那么用户的利益和股东的利益是一致的。但如果是短期,通常不是这样。

我们喜欢创造发明,从事一些新业务,我确信,长期导向对于创新至关重要,因为在前进的道路上会经历许多失败。

问:你曾说过,希望播下的种子过7年再开花结果。这不意味着你将输给那些希望两年或三年就能开花结果的公司吗?

答:也许吧,但我认为,亚马逊正在从事的一些事情可能在两年至三年的时间内无法完成。如果我们只重视两年至三年内的财务结果,那我们所做过的一些有意义的事情可能从最初就无法开始,如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等,这样的例子在亚马逊有很多。

问:你们在多大程度上关心自己的股价呢?

答:我们十分在意公司股东,因此很关心股价的长期表现,但我不会每天都关注。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)曾说过,“短期内,股票市场是一个投票机器。长期来看,才是一个能够衡量价值的系统。”我们希望把亚马逊打造成一家衡量系统,而不是投票机器。

问:对于亚马逊而言,进军地润率的硬件市场合理吗?

答:对于Kindle系列产品,我们的策略是:以成本价销售硬件,维系客户关系,然后他们就会从亚马逊购买内容,电子书、音乐、电影、电视剧、游戏和应用程序。出售一部Kindle Fire HD,我们并未从中赚取100美元,因为是以成本价销售。但只要人们持续使用我们的产品,我们就很高兴了。

问:你曾说过,如果有合适的概念和方法,你可能会考虑设立一家亚马逊的实体零售店,为什么呢?

答:我们喜欢创新。我们着眼于整个世界,所看到的一些内容会给我们带来灵感。但我们想把我们独特的想法补充进去,做一些有意义,而不是多余的事情。如果有100家实体零售店做得不错,我们绝不会做101家。如果我们能找到用户可能会喜欢的事情,并具有差异性,那么做起来会很有趣的。

问:如果开发一款手机,是否也算是亚马逊的创新呢?

答:是的,绝对没错。对于这类事情,你可能会问:创意是什么?如何做大差异化?为什么不能是我呢?

问:你是否担心最大的挑战者呢?

答:我们不会每天早上醒来,都要想一想有哪三家公司要干掉亚马逊。我知道有一些公司,它们的年度计划就是要列出前三位竞争对手,然后从那里入手。这些公司从竞争欲望中获得动力,而我们的做法不同:我们也会注意其他公司,但那不是我们获取能量的方式。

问:颠覆一个产业是件很残忍的事情。对于亚马逊的成功给传统零售商带来的痛苦,你个人是否感到一丝歉意呢?

答:我和其他人一样伤感,也有许多像纸质图书等这样的童年记忆。但亚马逊的使命是:尽我们所能去打造最佳的用户体验,然后让消费者去选择。

问:在何种情况下,亚马逊会调整目标,即从低利润率,抢占市场份额,转向获取更多利润?

答:利润率并不是我们要优化的部分。我们想最大化的是每股现金流量,如果通过低利润率的方式能够实现,我们就会去做。如果拥有净现金流量,投资者就会投资,而利润率则不能。

问:在营收的“自我蚕食”方面,亚马逊做得不错,从亚马逊商店(Amazon Store)到应用市场(Amazon Marketplace),从印刷版到电子书等等。在许多公司,这些举措如果没有较大的组织变动是难以执行的,你是如何管理这种转变的?

答:当问题变得复杂时,我们就会将其简化:怎样做对消费者是最有利的?接下来我们就为为之努力,坚持到底就会胜利。

问:亚马逊已经发展成为如此规模的企业,在领导方面你学到一些经验吗?

答:在创建亚马逊之后的前几年,我体会一件事情:发明一件事物或在某一领域成为领袖,需要能承受很长一段时间的被误解。例如在用户评论方面,有人曾给我写信说,“你们根本不懂这个行业,只有产品售出时,你们才赚钱,那为什么还允许负面评论的存在呢?”在读信的时候我就想,我们不在销售产品时赚钱,而是在帮助消费者做出购买决定时才赚钱。

问:挖掘出这些好的、被误解的想法的能力,如何将其制度化呢?

答:我认为有几点。首先,有许多内部案例告诫我们,要坚持,有耐心,长期思考,低头做事,专注于顾客,即使在遭到指责时。

其次是人才的选择。我们的员工每天早上起床后,在淋浴的时候,就会想到顾客,想到如何从顾客的角度进行创新。而且,他们还能从中找到乐趣。

有一些公司,他们拥有的是征服者的心态,而我们拥有的探索者的心态。喜欢亚马逊这种探索心态的人,倾向于和我们在一起,在这里享受乐趣,这同时也是一种自我强化。

问:你最近得到了不少关注,这对你和亚马逊是好事吗?

答:我必须要慎重行事,现在应付这些事情的时间越来越少了。我在这里接受你们采访的原因是:我希望消费者明白,是什么让我们这么做,我们是怎样运作的,我们的原则是什么等等。我认为,消费者想知道他们在与谁交易。

问:如果你不说话,那人们怎么误解你呢?

答:相信我,这种误解少不了。

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